Business Reengineering

Business Reengineering

Der englische Begriff Reengineering kommt ursprünglich aus der Informationstechnik und umschreibt einen Vorgang, bei dem man versucht, ein bestehendes System ohne Rückführung auf seine Spezifikation durch ein anderes System zu ersetzten. Das in diesem Ursprung enthaltene “Ersetzen durch etwas völlig anderes (neues)” findet sich auch im Organisationsgestaltungskonzept Business Process Reengineering oder kurz
BPR wieder. BPR ist ein vergleichsweise junger Ansatz, der Ende der 80er Jahre in den USA entwickelt wurde und mit dem Bestsellerbuch von Michael Hammer und James Champy “Reengineering the Corporation” seit seinem Erscheinen 1993 eine sehr grosse Bekanntheit und Implementierungsverbreitung erfahren hat.

Unter Business Process Reengineering versteht man das fundamentale Überdenken und die radikale Neugestaltung der Unternehmung in ihrer Gesamtheit, mindestens aber der grundlegenden und wesentlichen Unternehmensprozesse. Ziel dabei ist eine erhebliche Verbesserung der kritischen Leistungsdimensionen Qualität, Zeit, Kosten und Service. 

Dabei konzentriert sich das BPR auf die folgenden vier Kernthemen:
• Die Orientierung an den kritischen Geschäftsprozessen 
• Die Ausrichtung der kritischen Geschäftsprozesse am Kunden
• Die Konzentration auf die Kernkompetenzen
• Die Nutzung modernster Informationstechnologie (IT)

Für das Gelingen von BPR unverzichtbar ist die Bereitschaft zu einem mentalen Wandel aller Beteiligten im Unternehmen, denn nach Hammer und Champy geht es nicht nur darum, einzelne Abläufe zu optimieren, sondern einen völligen Neubeginn zu wagen – eine Radikalkur durchzuführen. Dafür sei es notwendig, so die Autoren, dass das Unternehmen einen Grossteil traditioneller Weisheiten über Bord wirft und sich überlegt, welche Vorgehensweisen zum aktuellen Zeitpunkt adäquat wären.

Um über das Konzept des BPR Klarheit zu bekommen, müssen verschiedene zentrale Begriffe einheitlich verstanden werden: Fundamental, Radikal, Verbesserung um Grössenordnungen, Geschäftsprozess, Kerngeschäftsprozesse, Kernkompetenzen, Induktives Denken, Visionen, Structure follows Process.

Fundamental

Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich im BPR zu Beginn grundlegende Fragen stellen und damit die Fundamente ihres Geschäfts auf den Prüfstand stellen.
Beispiel: Was tun wir? Warum machen wir diese Dinge? Weshalb machen wir diese Dinge auf diese Art und Weise?
Mit diesen Fragen beginnt ein Unternehmen am Nullpunkt seines Geschäfts und lenkt die Aufmerksamkeit auf informelle und unausgesprochene Annahmen, Prämissen und Regeln, die sich bei genauer Betrachtung für die entsprechende Marktsituation oft als inadäquat und ungeeignet erweisen. Hammer und Champy verdeutlichen diesesfundamentale “In Frage stellen” mit einem Beispiel aus dem Bankwesen. Eine dort zur Verbesserung des Bankgeschäfts häufig gestellte Frage ist “Wie können wir die Kreditwürdigkeit unserer Kunden wirksamer überprüfen?”. Die Fragestellung beruht auf der breit geteilten Ansicht, die Bonität der Kunden müsse auf jeden Fall überprüft werden, übersieht jedoch, dass die Überprüfungskosten oft die Verluste aus unsicherer Kreditgeschäften übertreffen. BPR hingegen stellt sich zuerst die Frage nach dem, Was ein Unternehmen tut, bevor es dazu übergeht, das Wie der Geschäfte zu beleuchten. BPR-gerecht würde man in diesem Beispiel zuerst danach fragen, ob die durchgängige Überprüfung potentieller Kreditkunden überhaupt sinnvoll und notwendig ist .

Radikal

Aus dem Lateinischen Begriff radix (Wurzel) ableitend betonen Hammer und Champy, dass das BPR-Konzept keine oberflächliche Schönheitskorrektur sei, sondern an die Wurzeln der Unternehmung rühre. Es gehe den Dingen dabei stets auf den Grund, breche radikal mit der Vergangenheit und erziele durch eine völlige Neugestaltung mehr als die blosse Modifizierung bestehender Geschäftsabläufe.

Verbesserung um Grössenordnungen

Hammer und Champy versprechen bei richtiger Umsetzung des BPR-Konzepts eine
erhebliche Verbesserung um Grössenordnungen. Leistungssteigerungen um
beispielsweise 10% werden dabei nicht als Ziel des BPR verstanden. Die Autoren
propagieren hingegen die Realisierung “von ganzen Quantensprüngen”.