Change Management heißt, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und letzten Endes zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.
Change Management ist die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und – strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den „exotischen“ Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen in der Unternehmensentwicklung hat sich zu Gunsten mehr oder weniger turbulenter Veränderungsphasen verändert. Das „business as unusual“ wird eher zur Regel als zur Ausnahme. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Management.
Dabei sind zwei grundsätzliche Typen des Change Managements zu unterscheiden:
Die Organisationsentwicklung.
Sie ist der weicher und stärker evolutionär angelegte Ansatz und war für Jahrzehnte die dominierende Form des Change Management. Die
gedankliche Grundlage liegt in der Annahme, dass die Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht werden können. Aus der Praxis heraus wissen wir, dass nur in den seltensten Fällen diese Übereinstimmung erreicht werden kann.
Das Reengineering.
Seine Hauptarten sind die Corporate Transformation und die Business Transformation. Sie repräsentieren die „härteren“ Formen des Change
Managements, da sie alle Bereiche des gewachsenen Kontexts zur Disposition stellen.
Um den Veränderungsprozess erfolgreich managen zu können, muss analysiert werden, in welchen Phasen der Prozess abläuft und welche Situationen in den jeweiligen Abschnitten anzutreffen sind.
Am erfolgreichsten sind die Unternehmen, die in der Lage sind, sich am schnellsten auf die veränderten Bedingungen einzustellen. Dies verlangt bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. Damit untrennbar verbunden ist die Fähigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen, das eigenen Verhalten im Unternehmenskontext (z.B. Prozesse, Produkte, Ressourceneinsatz, Kunden) zu reflektieren.
Der dabei stattfindende Veränderungsprozess vollzieht sich in 7 typischen
Phasen:
• Schock und Überraschung
Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen. Dies kann „zufällig“ erfolgen (z.B. durch schlechte Geschäftsergebnisse) oder bewusst gesteuert werden (z.B. durch eine 3tägige Veranstaltung „Tal des Todes“). Dabei sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz, denn es wird festgestellt, dass sich die entwickelten Handlungsentwürfe nicht für die neuen Bedingungen eignen.
• Verneinung und Ablehnung
Hier werden die Werte aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung nicht notwendig sei. Somit besteht keine Notwendigkeit zur Veränderung, so dass die eigene wahrgenommene Kompetenz wieder steigt.
• Rationale Einsicht
Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, wodurch die eigene Kompetenz wieder abnimmt. Der Fokus der Lösungssuche liegt auf kurzfristigen Lösungen, wobei dabei aber nur Symptome behandelt werden. Die Bereitschaft, die eigenen Verhaltensweisen zu ändern, ist nicht vorhanden.
• Emotionale Akzeptanz
Diese Phase ist die entscheidende und wird auch als Krise bezeichnet. Gelingt es, die Bereitschaft zu wecken, Werte und Verhaltensweisen wirklich in Frage zu stellen, könne zukünftig neue und bis dahin ungenutzte Potentiale im Unternehmen erschlossen werden. Im „worst case“ hingegen werden die Veränderungsprozesse gestoppt oder verlangsamt.
• Ausprobieren und Lernen
Die nun vorhandene Akzeptanz zum Change setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Dabei können nun neue Verhaltensweisen oder Abläufe ausprobiert werden, wobei es Erfolge und Misserfolge geben wird. Aufgabe des Change Managers ist es dabei, für frühzeitige Erfolge (Achieve early wins!) zu sorgen (z.B. durch kleinere und leichtere Projekte). Die wahrgenommene Kompetenz steigt in dieser Phase wieder an.
• Erkenntnis
Beim Üben und Lernen werden nun immer mehr Informationen gesammelt. Dies wiederum wirkt als Feedback, in welchen Situationen welches Verhalten angemessen ist, was wiederum zu einer Erweiterung des Bewusstseins führt. Das verbreiterte Verhaltensrepertoire verbessert die Flexibilität der Organisation. Die nun wahrgenommenen Kompetenz übersteigt die Kompetenz vor der Veränderung.
• Integration
Die neu entwickelten Denk- und Verhaltensweisen werden völlig integriert und übernommen. Sie gelten jetzt als selbstverständlich und werden weitgehend unbewusst vollzogen.
Fragt man Mitarbeiter in Unternehmen zu ihrer Einstellung zum Wort Veränderung, ist
festzustellen, dass die meisten Mitarbeiter negative Einstellungen oder
Wahrnehmungen gegenüber diesem Begriff haben. Die Antworten und Aussagen
reichen von Verlust des Arbeitsplatzes, der Stellung oder der sozialen Sicherheit bis zur
Befürchtung einer höheren Belastung am Arbeitsplatz.
Die Auswirkungen von Veränderungen auf die meisten Angestellten, sowohl in Linien-
als auch in Leitungsfunktionen sowie die Auswirkungen auf das allgemeine
Leistungsniveau sind in der Regel negativ. Die Auswirkungen umfassen Sorgen, Stress,
Frustration und eine generelle Ablehnung der Veränderung.
Die meisten Mitarbeiter im Unternehmen haben eher einen Widerstand gegenüber
Veränderungen als die Veränderung als Chance zur Verbesserung zu begrüssen. Das
halbvolle Glas ist eher halbleer als halbvoll. Sie befürchten, etwas zu verlieren, weil zum
Teil Informationen darüber fehlen, was die veränderte Zukunft bringen wird, was
passieren wird und welche Anforderungen und Aufgaben dann an sie gestellt werden.
Führt die Veränderung gar zum Abbau von Arbeitsplätzen, haben diejenigen, die „übrig
geblieben“ sind, immer noch eine Ablehnung gegenüber der Veränderung. Ursache
dafür sind unter anderem die gestiegenen Verantwortungsbereiche und die neuen
Aufgabenfelder. Andere Mitarbeiter können sich sogar schuldig dafür befinden, dass sie
die „Überlebenden“ des Veränderungsprozesses sind und andere „verloren“ haben. Die
emotionalen Einstellungen können zusätzlichen Stress im Unternehmen erzeugen.
Diese Probleme der Wirkungen von Veränderungsprozessen müssen beachtet werden,
um die positiven und angestrebten Effekte der Veränderung zu erreichen. Dabei hängt
der Erfolg der Veränderung massgeblich von der Fähigkeit des Unternehmens ab, seine
Mitarbeiter in den Veränderungsprozess vollständig zu integrieren.