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Unter „Softwareentwicklung“ versteht man alle Tätigkeiten, die ausgeführt werden müssen, um ein Softwareprodukt zu erzeugen. Dazu gehören Anforderungsanalyse, Entwurf, Implementierung und Integration, Wartung, Konfigurationsmanagement, Qualitätssicherung und Dokumentation. „Qualitätsmanagement“ bezeichnet die Planung, Steuerung und Kontrolle von Qualität.

Was bedeutet „Qualität“?

Einige Fachleute verstehen unter „Qualität“ die Abwesenheit von Fehlern. Unsere alltäglichen Erfahrungen mit Softwareprodukten bestimmter Hersteller weisen allerdings darauf hin, dass Software sehr fehlerhaft und dennoch erfolgreich sein kann. Offenbar verfügen diese Produkte über andere „Qualitäten“ als Fehlerlosigkeit. Und offenbar bewegen diese anderen Qualitäten die überwältige Mehrheit von Computernutzern weltweit, diese Produkte trotz ihres offensichtlich hohen Fehleranteils zu erwerben und jahrelang damit zu arbeiten.

In der Softwareentwicklung ist die Zusammenarbeit mit den Anwendern die Basis für Qualität!

Im allgemeinen wird unter „Qualität“ das Ausmass verstanden, in dem ein Gegenstand geeignet ist, Anforderungen zu erfüllen. Diese Anforderungen können sich bei Software auf Benutzerfreundlich-keit, Kompatibilität, Portierbarkeit, Integrationsfähigkeit, Performanz, Wart- und Erweiterbarkeit sowie auf viele andere Aspekte beziehen. Damit ist auch klar, dass „Softwarequalität“ für verschiedene Benutzer völlig unterschiedliche Dinge bedeuten kann. Unter Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen müssen Anforderungen festgelegt werden, die beschreiben, was in einer spezifischen Situation unter „Qualität“ verstanden werden soll.

Es lassen sich zwei verschiedene Perspektiven des Qualitätsmanagements in der Softwareentwicklung unterscheiden. Die erste Perspektive fokussiert auf das Softwareprodukt, die zweite auf die  Softwareentwicklung selbst – oder anders formuliert: auf den Prozess der Entwicklung der Software bzw. auf den Softwareprozess.

Bei der produktorientierten Perspektive werden zunächst Anforderungen an das Softwareprodukt formuliert. Diese Anforderungen dienen als Leitlinien zur Entwicklung der Software und als Kriterien zur Bewertung des entwickelten Produktes. In der Regel werden diese Anforderungen im Rahmen der Anforderungsanalyse formuliert und z. B. in Form eines Pflichtenhefts dokumentiert. Im Rahmen der Qualitätssicherung wird
überprüft, inwiefern das entwickelte Produkt diese Anforderungen erfüllt.

Bei der prozessorientierten Perspektive werden Anforderungen an den Prozess der Softwareentwicklung formuliert. Diese Anforderungen dienen sowohl als Vorgaben z. B. für die Gestaltung einzelner Softwareprojekte als auch als Bewertungskriterien für einen Softwareprozess, z. B. im Rahmen der Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems.

Selbstverständlich besteht zwischen der produkt- und der prozessorientierten Perspektive eine enge Verbindung. Es handelt sich lediglich um unterschiedliche Perspektiven auf den selben Gegenstand, nämlich die Softwareentwicklung . Die Verfechter beider Perspektiven haben das selbe Ziel, sie setzen lediglich unterschiedliche Schwerpunkte bei der Wahl ihrer Mittel.

Die Verfechter der prozessorientierten Perspektive gehen davon aus, dass ein qualitativ hochwertiger Prozess (das heisst ein Prozess, der die an ihn gestellten Anforderungen erfüllt) mit einer hohen Wahrscheinlichkeit auch ein qualitativ hochwertiges Produkt hervorbringt. Demzufolge konzentrieren sie sich auf die Gestaltung des Softwareprozesses. Die Verfechter der produktorientierten Perspektive gehen davon aus, dass zur Erreichung eines qualitativ hochwertigen Softwareproduktes die Überprüfung der Anforderungen an das Produkt höchste Priorität haben sollte. Demzufolge betonen sie die Qualitätssicherung des Produktes – in der Regel in Form von Tests oder Inspektionen.

In der Praxis der Softwareentwicklung werden beide Perspektiven miteinander kombiniert. Die Unterscheidung der Perspektiven dient in erster Linie zum besseren Verständnis der unterschiedlichen Ansätze zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements in der Softwareentwicklung.

Es geht um den ganzheitlichen Ansatz und darum diesen auch zu leben!

Produktorientiertes Qualitätsmanagement

Im Rahmen der produktorientierten Perspektive lassen sich im wesentlichen zwei verschiedene Massnahmenbündel unterscheiden: die dynamische Qualitätssicherung (oder anders formuliert, das Testen) und die statische Qualitätssicherung. (Daneben gibt es noch formale Verifikation und symbolische Ausführung. Da diese Ansätze jedoch nur in Spezialbereichen verwendet werden, wird hier nicht näher darauf eingegangen.)

Dynamische Qualitätssicherung (Softwaretesten)

Softwaretesten bedeutet Überprüfen von Software durch Ausführen eines Testobjektes (z. B. eines Softwaremoduls) mit Testdaten. Softwaretesten wird deshalb auch als „dynamische Qualitätssicherung“ bezeichnet. Das Ziel des Testens besteht darin, Fehler zu finden. Fehler sind Abweichungen von den Anforderungen. Softwaretests sind nicht geeignet, die Sicherheit, Korrektheit oder Qualität eines Softwareproduktes
nachzuweisen. Softwaretests können lediglich Abweichungen von den Anforderungen (= Fehler) aufzeigen. Selbst wenn bei umfassenden und sehr gründlichen Softwaretests keine Fehler gefunden wurden, heißt das nicht, dass das getestete Objekt keine Fehler enthält.

Jedem Softwaretest liegt folgende Struktur zugrunde:

• Definition von Testfällen
• Auswahl einer Testdatenkombination
• Definition des erwarteten Ergebnisses
• Ausführen des Testobjekts mit einer Testdatenkombination
• Vergleich des erwarteten mit dem tatsächlichen Ergebnis

Weicht das erwartete von dem tatsächlichen Ergebnis ab, liegt ein Fehler vor.

Als Enterprise Ressource Planning (ERP) Software bezeichnet man Systems, welche die Unternehmensprozesse digital abbilden. Diese Systeme können alle Unternehmensbereiche unterstützen (Wollmilchsau) oder speziell für das eigentliche Tagesgeschäft optimiert sein. Diese Systeme sind hoch komplex. Eine Einführung erfordert oftmals eine Änderungen der internen Prozesse des Kunden, da ERP Systeme standardisierte Arbeitsabläufe liefert. Bei der Frage nach so einem System, ist die Ausrichtung (Prozessabläufe) und Flexibilität des Systems (Anpassungsmöglichkeiten an das eigene Geschäft), unter Einbehaltung des System-Standards maßgeblich.

In den Anfängen der ERP Systeme lag der Schwerpunkt sehr häufig darin, alle Unternehmensbereiche zu verknüpfen. Es hat sich aber gezeigt, dass es Bereiche in einem Unternehmen gibt, die in sehr vielen Fällen gar keiner Integration in das ERP System bedurften. Dass der externe, wie interne Aufwand, der mit der Einführung verbundenen Umstellung, keiner Kosten-Nutzen Kalkulation gerecht wird.

Das ERP System hat das Tagesgeschäft optimal abzubilden und zu unterstützen.

 

 

 

Daten sind in keinem Unternehmen Mangelware. Und mit jedem Bestell- oder Liefervorgang, jeder Buchung, jeder Transaktion werden es mehr. Gigantische Datenbanken aufzubauen und zu füllen, ist schon lange keine Kunst mehr. Eine wahre Kunst ist es aber, die gesammelten Daten auch gewinnbringend zu nutzen: dazu gehört es, wichtige Informationen aus dem Datenberg zu filtern und sie zu unternehmensrelevantem Wissen anzureichern. und so eine Wissensgrundlage zu schaffen, auf der sich gesicherte strategische Entscheidungen fällen lassen.

Bevor es möglich ist, gesicherte strategische Entscheidungen aufgrund eines Data Warehouse zu fällen, müssen erst einmal zwei grundlegende Probleme aus dem Weg geräumt werden:

Häufig nicht eine sondern viele. Das Unternehmen hat nicht eine große Datensammlung, sondern viele kleine. Und die befinden sich an verschiedenen Orten. So wacht die Abteilung Marketing beispielsweise über die Daten der letzten Werbeaktion, der Verkauf über die Umsatzzahlen. Die Kundendaten dagegen lagern separat in einer dritten Datenbank. Eine Aufgabe des Data Warehouse ist es, diese Daten unter einen Hut zu bringen.

Unterschiedliches aus vielen Quellen. Die Daten liegen in verschiedenen Formaten vor – von unterschiedlichen Datenbanken bis zum Excel-Sheet oder einer Word-Datei und zum Zettelkasten auf dem Schreibtisch. Logisch, dass es hier unvollständige, fehlerhafte Eintragungen und Duplikate gibt.

Die Konsequenz: Wer aus Daten Informationen ziehen will, muss die unterschiedlichen Datenquellen zusammenfassen, in die für Datenanalyse geeignete Form aufbereiten und den Anwendern verfügbar machen. Das alles kann ein Data Warehouse. Als zentrale Datenbank sammelt es regelmäßig Einträge aus den operativen Systemen, ordnet und verdichtet sie und versieht sie mit beschreibenden Zusatzinformationen,
sogenannten Metadaten.

Bei der Übernahme der Daten ins Data Warehouse sorgen Transformationsprogramme für Einheitlichkeit. So entsteht eine konsistente Datengrundlage, bereinigt von Unstimmigkeiten, wie zum Beispiel eventuelle Fehler in der Datenstruktur, Falscheinträge, oder unterschiedliche Schlüssel für gleiche Kundengruppen. W.H. Immon, einer der Väter der Data Warehouse Idee schätzt, dass 80 Prozent der Anstrengung in die Datenextraktion, also beispielsweise Zugriff und Säuberung investiert werden müssen.

Planung

Die erste Frage muss lauten: „Wo stehen wir mit unserem ERP System und was können wir mit diesem erreichen?“

Sollte hier die Struktur nicht gegeben und ein Wechsel nicht geplant sein, kommt die Realisierung eines Data Warehouse Systems ins Spiel.

Ein Data Warehouse stellt die Ordnung her, die nötig ist, um in dem Datendickicht eines Unternehmens die Informationen zu finden, die man benötigt. Als schlüsselfertige Standardlösung ist es nicht zu kaufen. Größe und Konzept sind von Unternehmensstruktur und Anforderungen der Benutzer abhängig. Wer einsteigt, muss allerdings nicht sofort ein ganzes Einkaufszentrum planen. „Think big, start small“,
lautet der Ratschlag vieler Experten. So kann ein modularer Aufbau sinnvoll sein. Man startet mit sogenannten Data Marts, vergleichbar mit einzelnen Fachabteilungen innerhalb des Data Warehouses.

Und auch ein Unternehmen, dessen Datenvolumen sich im Vergleich mit einem Handelsriesen winzig ausnimmt, sollte über den Einsatz eines Data Warehouses nachdenken. Ab wann sich der Aufbau eines Data Warehouses lohnt, sollte man nicht an der Unternehmensgrösse fest machen sondern an zwei anderen Faktoren: der Zahl der Kunden in Kombination mit der Zahl der Transaktionen.

Nicht jedes Großunternehmen braucht ein Data Warehouse und wer eines braucht, muss nicht unbedingt ein Großunternehmen sein.

 

 

 

 

CRM – Customer Relationship Management – ist ein Managementansatz, der die Kundenorientierung des Unternehmens verstärkt. Durch die heute verfügbaren neuen Technologien in den Bereichen Enterprise Network / Internet ergeben sich sowohl für Industrie- als auch für Dienstleistungsunternehmen wettbewerbsbestimmende neue Chancen. Der CRM-Ansatz bietet neue Möglichkeiten zur Verstärkung der
Kundenbindung, aber auch zur Entwicklung neuer Dienstleistungsprodukte und zur Erschliessung neuer Märkte. Zudem eröffnet er neue Ansätze zur Effizienzsteigerung der Leistungserstellung und nicht zuletzt zur Verbesserung der Unternehmenskommunikation auf allen Stufen.

CRM bezeichnet einen weitreichenden Prozess, der alle Bemühungen eines Unternehmens umfasst, die Kunden zu gewinnen, zu halten und zu pflegen sowie ihre Beziehungen zum Unternehmen auf einen optimalen Servicegrad auf- und auszubauen.

CRM-Ziele:

Steigerung der Kundenloyalität durch überlegene, bedürfnisgerechte Gesamtmarktleistung (Produkt, Service, Zusatz- und Nebenleistungen, Kommunikation)

Verstärkung der Konkurrenzfähigkeit durch Alleinstellung und Abhebung gegenüber der Konkurrenz, insbesondere durch rascheren, einfacheren direkteren und „situationsgerechten“ Kundenzugang zum Unternehmen und all seinen Leistungsträgern.

Expansion in neue Märkte durch systematische, laufende Verbesserung der „Market- und Business Intelligence“ unter Nutzung der neuen Technologien.

Kürzere „Time to market“ durch rascheres Anpassen und aktives Nutzen der sich schnell ändernden Marktgegebenheiten.

Steigerung der Produktivität durch Reduzierung der Kosten pro Transaktion sowie durch laufende Verbesserung der Qualität der Kunden- und internen Interaktionen.

CRM ist ein holistischer Managementansatz, der insbesondere die strategischen, operativen und dispositiven Dimensionen eines Unternehmens miteinander verbindet. Schon seit längerem ist bekannt, dass für die rasche Neuausrichtung von Unternehmen nicht die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens kritisch sind, sondern die ganzheitlich-koordinierte Umsetzung der Strategie in operative
Strukturen und Prozesse mit entsprechendem dispositivem Ressourceneinsatz.

CRM-Konzepte und Lösungen

Mit einem intergriertem CRM System ist es möglich, den Kunden in allen Leistungsdimensionen persönlich, subjektiv und individuell zu bedienen. Der Kunde wird von einem anonymen Marktobjekt zu einem Partner mit individuellen Bedürfnissen und Bedarfsprofil. Daraus entstehen zwei Erfolgsanforderungen an das Unternehmen. Einerseits gilt es, durch geschickte Segmentierung so weit wie möglich auf diese individuellen Kundenbedürfnisse einzugehen und die entsprechenden Unternehmensleistungen in allen Dimensionen des Marketing (Marktleistung, Pricing, Logistik, Kommunikation) zeitgerecht anzubieten und zu erbringen.

Andererseits ist durch entsprechende Ausgestaltung der unternehmerischen Prozesse und Nutzung der neuen Technologien die Rentabilität in dieser marktseitig notwendigen Vielfalt sicherzustellen. CRM-Lösungen beinhalten somit die kontinuierliche Optimierung dieser beiden Aspekte mittels gezielter Nutzung entsprechender Technologien:

Verbessern des Kundenkontakts durch direkte, ganzheitliche und kundenspezifische Kommunikations mittels Kundendatenbanken, Auftragsbearbeitungs-Systeme, Customer Contact Centers, Help Desk usw.

Kontinuierliches verbessern der Produktivität durch intelligentes, prozessorientiertes Work Management, wie beispielsweise durch die Integration in Enterprise Resource Planning Systeme (ERP-Systeme).

Sicherstellen und Ausbauen der verantwortungsgerechten Befähigung aller Mitarbeitenden, diese immer rascher ändernden Anforderungen im Markt und hinsichtlich der Effizienz des Unternehmens zeitgerecht zu erfüllen. Auch dazu bieten die neuen Technologien neue Möglichkeiten un direkte kürzere Kommunikationswege (z.B. E-Mail).

Die praktische Realisierung von CRM-Projekten erfordert ein schrittweises Vorgehen. Vorerst empfiehlt es sich, im Rahmen eines Vorprojektes eine ganzheitliche, längerfristige „CRM-Vision“ als Grundlage zu schaffen und damit das Management in das Vorhaben einzubinden. Als wesentlich haben sich dabei die Erarbeitung klarer und zeitlich etappierter CRM-Konzepte und die daraus abgeleitete Pflichtenhefte für die
technische Gestaltung von CRM-Lösungen erwiesen. In den jeweiligen Realisierungsphasen liegt das Schwergewicht auf die Befähigung aller Mitarbeiter zur kundenwirksamen Nutzung der neuen technologischen Möglichkeiten. Das erfolgreiche Einführen von CRM-Lösungen setzt eine intensive und laufende Zusammenarbeit von betriebswirtschaftlich und anwendungsorientierten Mitarbeitern mit IT-Fachleuten in
einem entsprechenden Projektmanagement voraus.

Das beste Ergebnis wird erzielt, wenn das CRM- System vollständig in das ERP System integriert ist. Es sollte die grundsätzliche Arbeitsweise des ERP Systems maßgeblich unterstützen.

 

 

Was ist ein CMS?

Das Internet wächst ständig und damit auch die Anzahl der auf den Servern bereitgestellten Dokumente. Durch die steigende Zahl dieser Online-Publikationen und die zunehmende Kombination mit Datenbankdaten wird die manuelle Verwaltung immer schwieriger. Auch wird es immer wichtiger, Inhalte in verschiedenen Formaten mehrfach verwenden zu können sowie zusätzliche Präsentationskanäle (html, pdf usw.)
adäquat zu bedienen. Hier greifen Content Management Systeme (CMS) ein. CMS sollen Inhalte für verschiedene Ausgabemedien und Zielgruppen aktuell und strukturiert zur Verfügung stellen sowie deren Erstellung von Anfang an organisieren. Dabei bezeichnet Content gleichermaßen alles, was in digitaler Form publiziert werden kann: Texte, Grafiken, Audio und Video.

Grundsätzlich zeichnen sich CMS durch folgende wichtige Funktionen aus:

Dokumentenmanagement. Die Fülle unterschiedlicher Publikationen muss bequem verwaltet werden können. Dabei helfen Seiten-Templates, Assistenten und andere Hilfsmittel auch HTML-unerfahrenen Autoren und Redakteuren bei der Erstellung von Seiten. Die einzelnen Benutzer greifen auf vorgefertigte Templates zurück, innerhalb derer sie je nach Zugriffsrechten Texte bearbeiten können, ohne in das Layout einzugreifen.

Workflowmanagement. Eine Vielzahl von Interaktionen muss koordiniert werden. Innerhalb des Systems wird ein Rollenkonzept erstellt, das die Arbeitsabläufe des Teams wiederspiegelt. So kann beispielsweise festgelegt werden, dass bestimmte Inhalte eines Redakteurs erst veröffentlicht werden, wenn ein Chefredakteur diese gesehen hat.

Benutzer- und Zugriffsrechteverwaltung. Damit wird beispielsweise festgelegt, wer an welchen Teilen einer Site arbeiten darf und was er dort ändern kann. So sollen sich Redakteure nicht gegenseitig „in die
Quere kommen“, indem Sie zur selben Zeit das gleiche Dokument bearbeiten. Natürlich spielen in einer immer mehr vernetzten Arbeitswelt auch Sicherheitsbedenken eine große Rolle.

Import- und Exportschnittstellen. Sie dienen der Einbindung und Ausgabe von Dokumenten und multimedialen Inhalten. Diese Funktion ist wichtig, damit gegebenenfalls auch fremde Dateiformate, wie z.B. PDF oder Flash, auf der Seite eingebunden oder in umgewandelter Form veröffentlicht werden können. Vielleicht sollen bereits vorhandene Inhalte ebenfalls voll in das neue System übernommen werden.

Versionskontrollen. Bestandsänderungen am Content sollten jederzeit erfasst werden, um sicher zu stellen, dass die Mitarbeiter an der jeweils aktuellsten Version arbeiten. Diese sollten archiviert werden, um im Notfall ältere Versionen wieder herstellen zu können.

Indizierungs- und Suchfunktionen. Alle Dokumente und Inhalte müssen jederzeit schnell auffindbar sein. Dies kann zum Beispiel in Form einer graphischen Navigation erfolgen.

Wann ist ein CMS sinnvoll?

Für kleinere Sites dürfte der Einsatz eines professionellen CMS nach wie vor unrentabel sein, selbst wenn sich mittlerweile einige Anbieter genau dieser Zielgruppe zuwenden. Werden die zu verwaltenden Inhalte jedoch umfangreicher, vielfältiger oder funktionaler ist eine effektive Organisation gefragt. Kundenorientierte, speziell angepasste Lösungen oder flexible Systeme nach dem Baukastenprinzip sollen hier auch individuellen Anforderungen gerecht werden.

Die Einführung eines CMS bietet sich vor allem bei folgenden Merkmalen an:

Viele Inhalte. Werden ständig, zyklisch oder ereignisorientiert, neue Inhalte veröffentlicht? Zur Pflege einer fortwährend aktuellen Präsentation, an der gleich mehrere Online-Redakteure zeitgleich am Inhalt arbeiten, wird der Einsatz eines CMS allein durch den Umfang unersetzlich. Auch müssen Mechanismen gegeben sein, den Zugriff auf einzelne Teile des Contents zu beschränken – nicht jeder soll alles ändern dürfen.

Verteiltes Arbeiten. Jeder Mitarbeiter soll sich auf seine speziellen Fähigkeiten konzentrieren können: Der Layouter beschäftigt sich ausschließlich mit der optischen Präsentation, der Redakteur ist für die Textproduktion zuständig und der Administrator verfügt über die technischen Kenntnisse. Ein CMS kann den gesamten Workflow während der Produktion abbilden und hilft somit, Fehler durch mangelnde Kenntnisse Einzelner zu verhindern. Ein weiterer Vorteil liegt in der Unterstützung vernetzter Arbeitsplätze.

Ausgabekanäle. Das Internet mag derzeit als das Nonplusultra für Unternehmenspräsentationen erscheinen. Dennoch müssen auch herkömmliche Präsentationskanäle (Printmedien, CD-ROM Kataloge usw.) aus dem gleichem Datenbestand bedient werden können. Ebenso sollten aktuelle Entwicklungen berücksichtigt werden. Ein zukunftsorientiertes CMS unterstützt diesen Ansatz durch getrennte Haltung der reinen Content-Daten.

E-Business. Gerade im E-Business Bereich kommt man kaum noch um den Einsatz eines CMS herum. Viele Hersteller haben das bereits seit geraumer Zeit erkannt und bieten E-Commerce Zusatzmodule, Shop-
Systeme oder branchenspezifische Komplettlösungen an. Besonders interessant sind hier auch Personalisierungsfunktionen und Möglichkeiten, das Besucherverhalten zu dokumentieren.

Worauf muss ich achten?

Diese Checkliste soll lediglich ein erster Anhaltspunkt bei der Beschäftigung mit CMS-Systemen sein. Mit zunehmendem Projektumfang und steigenden Anforderungen an das CMS ist eine professionelle Beratung unumgänglich.

Folgende Funktionen und Eigenschaften sollten jedoch in jedem Fall beachtet werden:

Saubere Struktur. Content-, Layout- und Strukturdaten sollten getrennt gespeichert und verwaltet werden.

Visualisierung. Die Struktur der Informationen sollte flexibel dargestellt werden können, beispielsweise in einer Baumansicht oder einem Graph. Neue Elemente sollten direkt generiert werden.

Workflow. Das CMS sollte in der Lage sein, die Arbeitsabläufe innerhalb eines Teams abzubilden.

Meta-Daten. Es sollte die Möglichkeit gegeben sein, Meta-Daten zu definieren und zu verwalten.

Link Management. Links sollten überprüft und on-the-fly generiert werden.

Versions-Abgleich. Es sollte ein ständiger Versionsabgleich erfolgen, nicht nur der Daten-Objekte, sondern auch der Meta-Daten. Nur so ist sichergestellt, dass komplette Versionen später wieder
hergestellt werden können.

Zugriffsverwaltung. Es muss die Möglichkeit gegeben sein, die Rechte verschiedener Usergruppen zu verwalten. Die Zugänge sollten in Standard-Directory-Services wie X500 oder LDAP integrierbar sein.

Suchmöglichkeit. Eine gute Volltextsuche (nach Möglichkeit unabhängig vom Dokumentenformat) sollte integriert sein.

Erweiterungsfähigkeit. Die Möglichkeit spezifischer Anpassungen sollte unterstützt werden.

Activity Logs. Alle Aktivitäten sollten nach Möglichkeit geloggt werden.

Integration. Bestehende Websites, Applikationen, Datenbanken, o.ä. sollten problemlos integrierbar sein.

 

Change Management heißt, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und letzten Endes zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.

Change Management ist die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und – strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den „exotischen“ Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen in der Unternehmensentwicklung hat sich zu Gunsten mehr oder weniger turbulenter Veränderungsphasen verändert. Das „business as unusual“ wird eher zur Regel als zur Ausnahme. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Management.

Dabei sind zwei grundsätzliche Typen des Change Managements zu unterscheiden:

Die Organisationsentwicklung. Sie ist der weicher und stärker evolutionär angelegte Ansatz und war für Jahrzehnte die dominierende Form des Change Management. Die gedankliche Grundlage liegt in der  Annahme, dass die Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht werden können. Aus der Praxis heraus wissen wir, dass nur in den seltensten Fällen diese Übereinstimmung erreicht werden kann.

Das Reengineering. Seine Hauptarten sind die Corporate Transformation und die Business Transformation. Sie repräsentieren die „härteren“ Formen des Change Managements, da sie alle Bereiche des gewachsenen Kontexts zur Disposition stellen.

Phasen von Veränderungsprozessen

Um den Veränderungsprozess erfolgreich managen zu können, muss analysiert werden, in welchen Phasen der Prozess abläuft und welche Situationen in den jeweiligen Abschnitten anzutreffen sind.

Am erfolgreichsten sind die Unternehmen, die in der Lage sind, sich am schnellsten auf die veränderten Bedingungen einzustellen. Dies verlangt bewusste, von der Organisation geplante und initiierte Lernprozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung. Damit untrennbar verbunden ist die Fähigkeit der Mitarbeiter im Unternehmen, das eigenen Verhalten im Unternehmenskontext (z.B. Prozesse, Produkte, Ressourceneinsatz, Kunden) zu reflektieren.

Der dabei stattfindende Veränderungsprozess vollzieht sich in 7 typischen Phasen:

Schock und Überraschung. Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen. Dies kann „zufällig“ erfolgen (z.B. durch schlechte Geschäftsergebnisse) oder bewusst gesteuert werden (z.B. durch eine 3tägige Veranstaltung „Tal des Todes“). Dabei sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz, denn es wird festgestellt, dass sich die entwickelten Handlungsentwürfe nicht für die neuen Bedingungen eignen.

Verneinung und Ablehnung. Hier werden die Werte aktiviert, die die Überzeugung stärken, dass eine Veränderung nicht notwendig sei. Somit besteht keine Notwendigkeit zur Veränderung, so dass die eigene wahrgenommene Kompetenz wieder steigt.

Rationale Einsicht. Die Notwendigkeit zur Veränderung wird erkannt, wodurch die eigene Kompetenz wieder abnimmt. Der Fokus der Lösungssuche liegt auf kurzfristigen Lösungen, wobei dabei aber nur Symptome behandelt werden. Die Bereitschaft, die eigenen Verhaltensweisen zu ändern, ist nicht vorhanden.

Emotionale Akzeptanz. Diese Phase ist die entscheidende und wird auch als Krise bezeichnet. Gelingt es, die Bereitschaft zu wecken, Werte und Verhaltensweisen wirklich in Frage zu stellen, könne zukünftig neue und bis dahin ungenutzte Potentiale im Unternehmen erschlossen werden. Im „worst case“ hingegen werden die Veränderungsprozesse gestoppt oder verlangsamt.

Ausprobieren und Lernen. Die nun vorhandene Akzeptanz zum Change setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Dabei können nun neue Verhaltensweisen oder Abläufe ausprobiert werden, wobei es Erfolge und Misserfolge geben wird. Aufgabe des Change Managers ist es dabei, für frühzeitige Erfolge (Achieve early wins!) zu sorgen (z.B. durch kleinere und leichtere Projekte). Die wahrgenommene Kompetenz steigt in dieser Phase wieder an.

Erkenntnis. Beim Üben und Lernen werden nun immer mehr Informationen gesammelt. Dies wiederum wirkt als Feedback, in welchen Situationen welches Verhalten angemessen ist, was wiederum zu einer Erweiterung des Bewusstseins führt. Das verbreiterte Verhaltensrepertoire verbessert die Flexibilität der Organisation. Die nun wahrgenommenen Kompetenz übersteigt die Kompetenz vor der Veränderung.

Integration. Die neu entwickelten Denk- und Verhaltensweisen werden völlig integriert und übernommen. Sie gelten jetzt als selbstverständlich und werden weitgehend unbewusst vollzogen.

Widerstand

Fragt man Mitarbeiter in Unternehmen zu ihrer Einstellung zum Wort Veränderung, ist festzustellen, dass die meisten Mitarbeiter negative Einstellungen oder Wahrnehmungen gegenüber diesem Begriff haben. Die Antworten und Aussagen reichen von Verlust des Arbeitsplatzes, der Stellung oder der sozialen Sicherheit bis zur Befürchtung einer höheren Belastung am Arbeitsplatz.

Die Auswirkungen von Veränderungen auf die meisten Angestellten, sowohl in Linien- als auch in Leitungsfunktionen sowie die Auswirkungen auf das allgemeine Leistungsniveau sind in der Regel negativ. Die Auswirkungen umfassen Sorgen, Stress, Frustration und eine generelle Ablehnung der Veränderung.

Die meisten Mitarbeiter im Unternehmen haben eher einen Widerstand gegenüber Veränderungen als die Veränderung als Chance zur Verbesserung zu begrüssen. Das halbvolle Glas ist eher halbleer als halbvoll. Sie befürchten, etwas zu verlieren, weil zum Teil Informationen darüber fehlen, was die veränderte Zukunft bringen wird, was passieren wird und welche Anforderungen und Aufgaben dann an sie gestellt werden.

Führt die Veränderung gar zum Abbau von Arbeitsplätzen, haben diejenigen, die „übrig geblieben“ sind, immer noch eine Ablehnung gegenüber der Veränderung. Ursache dafür sind unter anderem die gestiegenen Verantwortungsbereiche und die neuen Aufgabenfelder. Andere Mitarbeiter können sich sogar schuldig dafür befinden, dass sie die „Überlebenden“ des Veränderungsprozesses sind und andere „verloren“ haben. Die
emotionalen Einstellungen können zusätzlichen Stress im Unternehmen erzeugen.

Diese Probleme der Wirkungen von Veränderungsprozessen müssen beachtet werden, um die positiven und angestrebten Effekte der Veränderung zu erreichen. Dabei hängt der Erfolg der Veränderung maßgeblich von der Fähigkeit des Unternehmens ab, seine Mitarbeiter in den Veränderungsprozess vollständig zu integrieren.

Der englische Begriff Reengineering kommt ursprünglich aus der Informationstechnik und umschreibt einen Vorgang, bei dem man versucht, ein bestehendes System ohne
Rückführung auf seine Spezifikation durch ein anderes System zu ersetzten. Das in diesem Ursprung enthaltene „Ersetzen durch etwas völlig anderes (neues)“ findet sich
auch im Organisationsgestaltungskonzept Business Process Reengineering oder kurz BPR wieder. BPR ist ein vergleichsweise junger Ansatz, der Ende der 80er Jahre in den
USA entwickelt wurde und mit dem Bestsellerbuch von Michael Hammer und James Champy „Reengineering the Corporation“ seit seinem Erscheinen 1993 eine sehr
große Bekanntheit und Implementierungsverbreitung erfahren hat.

Unter Business Process Reengineering versteht man das fundamentale Überdenken und die radikale Neugestaltung der Unternehmung in ihrer Gesamtheit, mindestens aber der grundlegenden und wesentlichen Unternehmensprozesse. Ziel dabei ist eine erhebliche Verbesserung der kritischen Leistungsdimensionen Qualität, Zeit, Kosten
und Service.

Dabei konzentriert sich das BPR auf die folgenden vier Kernthemen:

• Die Orientierung an den kritischen Geschäftsprozessen
• Die Ausrichtung der kritischen Geschäftsprozesse am Kunden
• Die Konzentration auf die Kernkompetenzen
• Die Nutzung modernster Informationstechnologie (IT)

Für das Gelingen von BPR unverzichtbar ist die Bereitschaft zu einem mentalen Wandel aller Beteiligten im Unternehmen, denn nach Hammer und Champy geht es nicht nur darum, einzelne Abläufe zu optimieren, sondern einen völligen Neubeginn zu wagen – eine Radikalkur durchzuführen. Dafür sei es notwendig, so die Autoren, dass das Unternehmen einen Großteil traditioneller Weisheiten über Bord wirft und sich überlegt, welche Vorgehensweisen zum aktuellen Zeitpunkt adäquat wären.

Um über das Konzept des BPR Klarheit zu bekommen, müssen verschiedene zentrale Begriffe einheitlich verstanden werden: Fundamental, Radikal, Verbesserung um Größenordnungen, Geschäftsprozess, Kerngeschäftsprozesse, Kernkompetenzen, Induktives Denken, Visionen, Structure follows Process.

Fundamental

Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen sich im BPR zu Beginn grundlegende Fragen stellen und damit die Fundamente ihres Geschäfts auf den Prüfstand stellen.

Beispiel:
Was tun wir? Warum machen wir diese Dinge? Weshalb machen wir diese Dinge auf diese Art und Weise?

Mit diesen Fragen beginnt ein Unternehmen am Nullpunkt seines Geschäfts und lenkt die Aufmerksamkeit auf informelle und unausgesprochene Annahmen, Prämissen und Regeln, die sich bei genauer Betrachtung für die entsprechende Marktsituation oft als inadäquat und ungeeignet erweisen. Hammer und Champy verdeutlichen dieses fundamentale „In Frage stellen“ mit einem Beispiel aus dem Bankwesen. Eine dort zur
Verbesserung des Bankgeschäfts häufig gestellte Frage ist „Wie können wir die Kreditwürdigkeit unserer Kunden wirksamer überprüfen?“. Die Fragestellung beruht auf der breit geteilten Ansicht, die Bonität der Kunden müsse auf jeden Fall überprüft werden, übersieht jedoch, dass die Überprüfungskosten oft die Verluste aus unsicherer Kreditgeschäften übertreffen. BPR hingegen stellt sich zuerst die Frage nach dem, Was
ein Unternehmen tut, bevor es dazu übergeht, das Wie der Geschäfte zu beleuchten. BPR-gerecht würde man in diesem Beispiel zuerst danach fragen, ob die durchgängige Überprüfung potentieller Kreditkunden überhaupt sinnvoll und notwendig ist.

Radikal

Aus dem Lateinischen Begriff radix (Wurzel) ableitend betonen Hammer und Champy, dass das BPR-Konzept keine oberflächliche Schönheitskorrektur sei, sondern an die Wurzeln der Unternehmung rühre. Es gehe den Dingen dabei stets auf den Grund, breche radikal mit der Vergangenheit und erziele durch eine völlige Neugestaltung mehr als die blosse Modifizierung bestehender Geschäftsabläufe.

Verbesserung um Größenordnungen

Hammer und Champy versprechen bei richtiger Umsetzung des BPR-Konzepts eine erhebliche Verbesserung um Grössenordnungen. Leistungssteigerungen um beispielsweise 10% werden dabei nicht als Ziel des BPR verstanden. Die Autoren propagieren hingegen die Realisierung „von ganzen Quantensprüngen“.

Geschäftsprozess – Kerngeschäftsprozesse

Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine Reihe von strukturierten Aktivitäten, die für den Kunden zu einem wert- und nutzenvollen Ergebnis führen sollen und die Wertschöpfung eines Unternehmens steigern (Wertschöpfungskette). Die Schaffung von Kundennutzen steht dabei im besonderen Blickpunkt der BPR-Massnahmen.

Zu den Kerngeschäftsprozessen eine Unternehmens zählt man dabei z.B. die Eingangslogistik, die Produktion, den Vertrieb, die Ausgangslogistik und den Kundendienst, die durch sogenannte unterstützende Prozesse wie die Beschaffung und den Einkauf begleitet werden. Im Zuge der Implementierung von BPR ist es von besonderer Bedeutung die jeweils kritischen Geschäftsprozesse zu identifizieren, also
diejenigen, die für das Gesamtziel des Unternehmens nachhaltig und langfristig wichtig sind. Weitere Merkmale kritischer Geschäftsprozesse können z.B. die hohe Bedeutung eines Prozesses für die Problemlösung und Zufriedenheit interner oder externer Kunden, die starke Auswirkung eines Prozesse auf die Kostenintensität/Kapitalbindungsdauer, die durchschlagende Wirkung eines Prozesses
auf die Produktqualität oder die vergleichsweise lange Dauer eines Geschäftsprozesses sein. Je nach Unternehmensbranche sowie den angestrebten Wettbewerbszielen wie Kostenführerschaft oder Differenzierung können im BPR andere Geschäftsprozesse eines Unternehmens als kritische Prozesse bestimmt werden.

Kernkompetenzen

Als Kernkompetenzen bezeichnet man spezielle Fähigkeiten eines Unternehmens, durch die es sich deutlich von den meisten anderen Unternehmen seines Marktes abheben kann. Sie eröffnen dem Unternehmen zumindest potentiell den Eintritt in andere Märkte, können von Konkurrenzunternehmen nur sehr schwer imitiert werden und tragen zu den vom Kunden wahrgenommenen Vorzügen des Endproduktes maßgeblich bei. Im BPR konzentriert man sich vor allem auf diese Kernkompetenzen. Bei eingehender Prüfung können im Unternehmen jedoch in der Regel nur eine überschaubare Anzahl an Kompetenzen als solche identifiziert werden.

Induktives Denken

Hammer und Champy verweisen darauf, dass die meisten Führungskräfte sehr gut in der Lage seien, durch Deduktion vorliegende Probleme zu lösen. Sie seien brillant darin, Probleme zu definieren, verschiedene Lösungsansätze zu bewerten und dabei nach geeigneten Lösungen zu suchen. Gerade im Zusammenhang mit dem Einsatz modernster Informationstechnologie, wie es das BPR vorsieht, kommt es nach Ansicht
der Autoren jedoch viel stärker darauf an, eine Lösung zu erkennen, für die man das entsprechende Problem im Unternehmen erst aufspüren muss, um es dann damit lösen zu können. Als Beispiel führen Hammer und Champy das weltweit bekannte Unternehmen Xerox an, das in den späten 50er Jahren seinen ersten kommerziellen Kopierer nur unter erheblichen Problemen auf den Markt bringen konnte. Kein
potentieller Käufer hatte damals erkannt, dass dieses Gerät, der sog. „914“, ein Problem lösen konnte, das bis dahin noch niemand bewusst verspürt hatte: Die Möglichkeit, beispielsweise ein Skript, Handout oder Protokoll an eine grössere Anzahl von Zuhörern oder Beteiligten direkt austeilen zu können, war damit entstanden und erwuchs innerhalb kürzester Zeit zu einem nicht mehr fortzudenkenden Anspruch und
Bedürfnis. Nach Hammer und Champy liegt demnach die wahre Kraft induktiven Denkens in Verbindung mit neuesten, technologischen Möglichkeiten darin, Antworten auf Probleme zu finden, von denen der Mensch bzw. der Markt (noch) gar nicht weiß, dass er sie überhaupt hat.

Visionen

Visionen stehen am Anfang des BPR. Sie definieren das Fernziel, das sich die Unternehmung für seine Zukunft vorstellt. Es handelt sich bei Hammer und Champy „sowohl um eine qualitative wie auch quantitative Beschreibung, auf die das Unternehmen immer wieder vor und während des Reengineering zurückgreifen kann, als Erinnerung an die Zielsetzung des BPR, als Maßstab, um den Fortschritt zu messen, und als Ansporn für die Fortführung des Reengineering-Projekts.“

Structure follows Process

Die Organisation eines Unternehmens wird üblicherweise in die Ablauf- (Prozess) und die Aufbauorganisation (Struktur) unterteilt. Zwischen Prozess und Struktur ergeben sich eine grosse Anzahl an Wechselwirkungen, wobei in traditionellen Unternehmen, die Prozesse nur im Rahmen der vorgegebenen Strukturen ablaufen können und sollen. BPR verkehrt nach Koenigsmarck dieses Prinzip in sein Gegenteil: die Struktur folgt den Ansprüchen der im Unternehmen ablaufenden (erfolgs)kritischen Geschäftsprozesse. Die gegebene Aufbaustruktur wird danach beurteilt, ob und inwieweit sie effiziente und effektive Prozesse vor allem in Bezug auf eine starke Orientierung an Kundenbedürfnissen zulässt.